El HR operating model es un marco estratégico que define la estructura y el funcionamiento del departamento de Recursos Humanos (RH) para entregar valor a los clientes internos y las partes interesadas. Este modelo describe cómo se organizan las funciones de RH, cómo se asignan los recursos y cómo se interactúa con las diferentes áreas de la organización.
Un HR operating model bien definido es crucial para optimizar la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad del departamento de RH, lo que permite a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos.
Tipos de HR Operating Models
Existen diversos modelos de operación de RH, cada uno con sus propias ventajas y desventajas. La elección del modelo ideal depende de factores como el tamaño de la organización, su estructura, la estrategia empresarial y el contexto del mercado. A continuación, se presentan cinco de los modelos más comunes:
1. Modelo de Socio de Negocios
Este modelo es uno de los más utilizados y se caracteriza por una estructura centralizada con funciones de asesoramiento o socio de negocios dentro de las líneas de negocio. El departamento de RH se convierte en un aliado estratégico para las diferentes unidades de la organización, brindando apoyo y orientación en temas de gestión de talento, desarrollo, compensación y beneficios, y relaciones laborales.
Ventajas:
- Mayor proximidad con las líneas de negocio: El modelo facilita la comprensión de las necesidades específicas de cada área.
- Integración estratégica: Se fomenta la alineación entre las estrategias de RH y las de la empresa.
- Mejor gestión del talento: Se facilita la identificación y el desarrollo de las habilidades y competencias necesarias para el éxito de la organización.
Desventajas:
- Posibles duplicaciones de esfuerzos: Si no se gestiona adecuadamente, puede haber solapamiento entre las funciones de RH y las de los socios de negocio.
- Difícil de implementar en organizaciones complejas: La coordinación entre los diferentes socios de negocio puede ser un desafío.
- Mayor dependencia de la experiencia y el conocimiento de los socios de negocio: Se requiere un alto nivel de capacitación y experiencia para desempeñar eficazmente este rol.
2. Modelo Funcional
Ideal para organizaciones pequeñas, este modelo agrupa las funciones y especialidades de RH en departamentos que reportan a un líder centralizado. Se caracteriza por una estructura tradicional con funciones bien definidas, como reclutamiento y selección, capacitación, compensación y beneficios, y relaciones laborales.
Ventajas:
- Estructura simple y fácil de gestionar: Permite una clara línea de responsabilidad y un enfoque centralizado.
- Especialización y eficiencia: Permite a los profesionales de RH desarrollar habilidades y experiencia en áreas específicas.
- Bajo costo de implementación: Requiere menos recursos y procesos complejos que otros modelos.
Desventajas:
- Falta de enfoque en las necesidades de las líneas de negocio: Puede resultar difícil atender las necesidades específicas de cada área.
- Poca flexibilidad y adaptabilidad: Se puede volver rígido y poco adaptable a los cambios en el entorno.
- Falta de comunicación y colaboración: Puede existir una barrera entre las funciones de RH y las líneas de negocio.
3. Modelo de Entrega Frontal-Posterior
Este modelo combina un back-office compartido con funciones de front-office para atender las necesidades específicas de cada línea de negocio. El back-office se encarga de las tareas administrativas y de apoyo, mientras que el front-office proporciona servicios de valor agregado, como asesoramiento en gestión de talento, desarrollo de la fuerza laboral y planificación de la sucesión.
Ventajas:
- Flexibilidad y adaptabilidad: Permite personalizar los servicios de RH para cada línea de negocio.
- Optimización de recursos: Se comparten funciones y recursos entre las diferentes unidades, lo que permite reducir costos.
- Mejor comunicación y colaboración: Se facilita la comunicación entre las funciones de RH y las líneas de negocio.
Desventajas:
- Complejidad en la gestión: Requiere una planificación y coordinación cuidadosa entre las funciones de back-office y front-office.
- Posible conflicto de prioridades: Se debe tener cuidado para evitar que las necesidades del back-office interfieran con las del front-office.
- Dificultad para medir el impacto: Puede ser difícil evaluar el impacto del front-office en las líneas de negocio.
4. Modelo de Hub and Spoke
Similar al modelo frontal-posterior, este modelo cuenta con un «hub» central que proporciona funciones compartidas y «spokes» que representan las líneas de negocio. La diferencia radica en que los «spokes» tienen mayor influencia en el «hub», lo que permite una mayor personalización y adaptabilidad a las necesidades de cada línea.
Ventajas:
- Mayor autonomía y flexibilidad: Las líneas de negocio tienen mayor control sobre los servicios de RH.
- Mejor enfoque en las necesidades locales: Se atienden las necesidades específicas de cada región o unidad de negocio.
- Mayor capacidad de respuesta: Se facilita la adaptación a las cambiantes necesidades del entorno.
Desventajas:
- Mayor complejidad de gestión: Requiere una coordinación y comunicación más compleja entre el hub y los spokes.
- Posible falta de coherencia: Se debe prestar atención para asegurar la coherencia en la aplicación de políticas y prácticas de RH.
- Difícil de implementar en organizaciones con estructuras complejas: Se requiere una cultura de colaboración y comunicación fluida para el éxito de este modelo.
5. Modelo Federado
Este modelo es totalmente descentralizado, con líneas de negocio de RH independientes en cada región o unidad de negocio. Cada unidad es responsable de gestionar sus propios servicios de RH, incluyendo reclutamiento, capacitación, compensación y beneficios, y relaciones laborales.
Ventajas:
- Mayor autonomía y flexibilidad: Las unidades de negocio tienen total control sobre sus procesos de RH.
- Mayor capacidad de respuesta: Se adapta rápidamente a las necesidades locales.
- Mayor innovación: Se fomenta la creatividad y la innovación en la gestión de RH.
Desventajas:
- Posible falta de coherencia: Se debe tener cuidado para asegurar la coherencia en la aplicación de políticas y prácticas de RH.
- Posible duplicación de esfuerzos: Se debe evitar la duplicación de funciones y recursos.
- Mayor riesgo de no cumplimiento: Se debe asegurar que las unidades de negocio cumplan con las leyes y regulaciones laborales.
El HR Operating Model Objetivo (TOM)
El HR Operating Model Objetivo (TOM) representa la meta hacia la que se dirige el departamento de RH. Este modelo ideal suele ser más ágil y se centra en el desarrollo de habilidades multidisciplinarias, la automatización de procesos y la integración de datos para mejorar la eficiencia y la eficacia.
Transformación hacia un TOM
La transición hacia un TOM requiere un cambio cultural y organizativo, así como la adopción de nuevas tecnologías y estrategias. Algunos de los elementos clave de esta transformación incluyen:
- Centrado en el cliente interno: El departamento de RH debe enfocarse en las necesidades de los clientes internos, proporcionando servicios de alta calidad que impulsen el negocio.
- Integración de datos: Se debe integrar la información de diferentes fuentes para obtener una visión completa del talento y las necesidades de la organización.
- Automatización de procesos: La automatización de tareas repetitivas libera a los profesionales de RH para enfocarse en tareas de mayor valor.
- Habilidades multidisciplinarias: Se requiere que los profesionales de RH tengan habilidades multidisciplinarias, incluyendo análisis de datos, comunicación, gestión de proyectos y liderazgo.
Mejores Prácticas para Implementar un HR Operating Model
Implementar un HR operating model eficaz requiere un enfoque estratégico y una planificación cuidadosa. Algunas de las mejores prácticas para su implementación incluyen:
- Alinearlo con la estrategia empresarial: El HR operating model debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
- Implementarlo en colaboración: Se debe involucrar a los líderes de las diferentes áreas de la organización para asegurar que el modelo cumpla con sus necesidades.
- Mapear las capacidades esenciales: Se debe identificar las capacidades esenciales que se requieren para implementar el modelo.
- Capacitar a la organización: Se debe capacitar a los profesionales de RH y a los líderes de las diferentes áreas para que comprendan el modelo y sus beneficios.
- Diferenciarlo de la estructura de reporte: El HR operating model debe ser independiente de la estructura de reporte de la organización, lo que permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad.
Conclusión
El HR operating model es un concepto crucial para la gestión eficaz de los recursos humanos. Elegir el modelo adecuado, implementarlo de manera efectiva y adaptarlo a las cambiantes necesidades de la organización es esencial para alcanzar el éxito. Al seguir las mejores prácticas y enfocarse en la transformación hacia un TOM más ágil e integrado, las organizaciones pueden maximizar el valor del departamento de RH y contribuir al crecimiento y la competitividad empresarial.